SKAP EN LÆRENDE ORGANISASJON, IKKE STØTT DEG PÅ SUPERTAYLORISME

mar 19, 2021

Written by: Eivind Reke, Rose Heathcote, Daryl Powell

Dette er en oversettelse av en artikkel tidligere publisert på lean.org.

Symbiosen mellom strategikonsulenter og selskapsledelse. Passende døpt “Greater Taylorism” av Walter Kiechels i boken «The Lords of Strategy», har blitt normalisert i så stor grad at vi ikke lenger merker at den eksisterer eller stiller spørsmål ved resultatene den produserer. Selv om det stort sett alltid ender i tragedie for topplederne som blir fanget av lovnadene om sikker suksess. «Følg planen og du vil lykkes».

Under industrialiseringen av USA i starten av forrige århundre ble taylorismen født som en metode for kostnadseffektiv produksjon. Tanken til Taylor var like enkel som den var genial. Ved å skille å gjøre (de villige arbeiderne) fra det å tenke (ekspertingeniører) kunne standarisere arbeid basrt på studier av beste praksis. Vitenskapelig ledelse var født. I løpet av 1960- og 70-tallet, flyttet taylorisme inn i styrerommene ledsaget av de første strategikonsulentene i BCG og Bain & Company. Salgsargumentet var “fortjeneste med rabatt”, og fremgangsmåten ble tidlig standarisert. Konsulentene (de nye ekspertene) ankommer selskapet, gjør analysen, lager implementeringsplanen og støtter gjennomføringen. Den nye beste praksisen, selskapsstrategien, implementeres utenfra, ovenfra og ned. Målet er kostnadsreduksjon gjennom stordriftsfordeler, og resultatet er som oftest fortjeneste på kort sikt og tap av konkurransekraft på lang sikt. Den rådgivningsdrevne strategien ble til da smarte hjerne utviklet det til gjenbrukbare rammeverk og produkter.

I mellomtiden utviklet Toyota i Japan en fundamentalt annerledes tilnærming til strategi. Istedenfor å bruke eksperter til å finne “beste praksis”, utviklet Toyota – i ledtog med blant andre Ishikawa, Deming og Juran – en metode for å engasjere hele organisasjonen i å finne og videreutvikle “beste praksis” gjennom frivillig deltakelse i kvalitetssirkler. De utviklet en strategi basert på utvikling av mennesker gjennom teknisk læring på gemba, – en strategi som tok sikte på å betjene alle kunder med en bred produktlinje av høy kvalitet og til riktige priser. Den økonomiske teorien som dannet grunnlag for denne strategien var ikke stordriftsfordeler, som mange av Toyotas tidlige ledere hadde observert og avvist etter å ha besøkt Fords River Rouge-kompleks. I stedet for stordrift basert på lange serier, batching, utviklet Toyota kapital-lett produksjon med just-in-time og margin gjennom jidoka.

Toyotas suksess har ikke stoppet fremveksten av nye generasjoner av konsulentfirmaer som selger og videreselger den velprøvde strategiformelen. For hver eneste kjøper på utkikk etter alibiaktiviteter, finnes det et konsulentselskap på jakt etter sitt neste bytte, eller kunde. Dette er ledere som har behov for prosjekter som holder organisasjonen opptatt med “endringsarbeid» som ikke endrer noe, i hvert fall ikke for kunder eller ansatte. De henter inn konsulenter med programmer klare for implementering og mye arbeid for alle involverte. Slike alibi-aktiviteter er en god måte å utsette den virkelige jobben på. Den som går ut på å avdekke og utfordre de tekniske problemene som plager kunden. Vi snakker om den eldgamle diskusjonen: Strategi som læring, eller strategi som planlegging og gjennomføring. Så, hva er forskjellen, og spiller det noen rolle?

Hvordan vi tilnærmer oss strategi er viktig hvis vi bryr oss om menneskene som utgjør hjertet av organisasjonen. Typiske konsulentprogrammer er:

Kostnadskuttprogrammer (fjerne produkter, outsource arbeid etc)
Transformasjonsprogrammer (før var det lean, så ble det smidig, nå er det digital)
Implementering av en eller annen ny «beste praksis» (se over)
Eller alt på en gang.

Som oftest blir disse programmene rullet ut etter en omfattende og kostbar analyse av markeder, konkurrenter, produkter og prosesser – utført av ekspertkonsulenter. I Harley Davidson var dette så vanlig at det sarkastisk ble døpt AFP (Another «Fine» Program) (HD er for øvrig i dag en av de beste eksempler på et selskap som endret måten det tenkte på og dermed endret seg selv. Boken «The Lean Machine» kan anbefales). Hva om ledere i stedet investerte like mye penger i å utvikle menneskene i organisasjonen, slik at ansatte kan lære seg å lage bedre produkter hver dag, mer effektivt? I stedet for å lete etter kostnadsreduksjon gjennom stordrift med hjelp av supertaylorisme, må vi i stedet involvere alle menneskene i hele organisasjon i å bekymre seg for kvalitet og dermed forbedre lønnsomheten ved å øke kvaliteten i alt vi gjør.

“Løftet” om kostnadskutt

Kostnadsreduksjon gjennom stordrift kommer i mange forskjellige drakter, men prosessen er alltid basert på følgende trinn:

Gjennomfør omfattende intervjuer.
Gjengi hva selskapet allerede vet som spesifikke problemer med generiske løsninger (optimalisering, operasjonell effektivitet, kostnadsreduksjon, reduksjon av kompleksitet, tilpasning av produktportefølje med mer).
Foreslå en implementeringsplan med en vilkårlig tidslinje, for eksempel 100 dager, for å oppnå den generiske løsningens løfte; vanligvis med flere konsulenter som jobber heltid med klienten.
Etter endt implementerting, vil selskapet ha lært å gjøre jobben selv (noe som sjelden skjer, ettersom voksne ikke lærer mye med mindre de gjør jobben selv).

Målet er lønnsomhet og konkurransekraft gjennom stordriftsfordeler. Det er tiltalende, og innsalget støttes ofte av suksesshistorier fra andre velkjente kunder. Resultatet er imidlertid som oftest utarming av ressurser og tapt kompetanse. Når programmet går til skogen fordi den virkelige verden aldri er som forventet, blir skylden fordelt andre steder: Folk er motstandsdyktige mot endring, vi møtte på uforutsette problemer, endringer i markedsforhold og kundekrav, og så videre. Ikke la deg lure, når suksesshistoriene til konsulentfirmaer mislykkes (og stort sett gjør de alltid det til slutt), har Supertaylorisme skylden. Man kan ikke skille metoden fra utfallet.

Hva er så lean alternativet?

Lean tilnærmingen er å utvikle mennesker ved å forbedre kvaliteten og dermed øke omsetning og forbedre lønnsomhet. Ved å undersøke kvalitet oppdager vi hva vi forstår, hva vi ikke forstår og hva vi forstår helt feil. Ved å ta opp kvalitetsspørsmål utvikler vi mennesker, ett problem av gangen. Verktøyene kan se like ut, men tilnærmingen er radikalt annerledes. I stedet for å gå gjennom de 4D´ene (Define, Decide, Drive, Deal) definere og bestemme strategi gjennom omfattende analyser og overordnet planlegging, gjennomføre aktiviteter, og tilslutt håndtere de uforutsette konsekvensene) tar vi et annet utgangspunkt, slik det er beskrevet i boken The Lean strategy:

Finn de tekniske kvalitetsproblemene som virkelig plager kundene dine og de ansatte, (Find)
Akseptere kostnadene av våre misforståelser, (Face)
Raminn problemet slik at alle i organisasjonen kan bidra, og (Frame)
Involver hele organisasjonen i å Forme mottiltak og løsninger. (Form)

Resultatet vi får vil være radikalt annerledes. 4D skaper organisasjoner der ansatte mistrives på jobb, og der få eller ingen har pulsen på virkeligheten ute hos kundene, internt i bedriften, eller hos underleverandører. 4D fører til i beste fall til gjennomsnittlige resultater. 4F leder til en organisasjon der alle ansatte bidrar i å skape kundeverdi, der målet er å tilfredsstille alle kunder og brukere, for evig. 4F leder til unike løsninger og dermed også unike resultater.

Den virkelige kostnaden for produkter

Konsulenter ser etter måter å redusere kostnadsbasen ved å implementere beste praksis i form av nye metoder eller rammeverk i hele virksomheten. Disse såkalte beste praksisene kommer vanligvis i form av nedbemanninger, rigide prosesser, prispress på leverandører, effektivisering av produktlinjer og så videre. Lean, derimot, lærer oss hvordan vi kan redusere kostnadene som har oppstått som følge av våre misoppfatninger gjennom en prosess basert på oppdagelse og læring.

Den underliggende formelen som illustrerer de ulike tilnærmingene, kan oppsummeres på denne måten:

Fortjeneste (F) = salgspris (S) – reell kostnad (K)
Reell kostnad (K) = basekostnad (BK) + kostnaden av våre misoppfatninger (MK).

Der Supertaylorisme forsøker å redusere basiskostnaden direkte gjennom stordriftsfordeler, ser lean på produktet og tvinger oss til å stille noen grunnleggende spørsmål:

Hva er det vi ikke forstår, og hva er det vi forstår helt feil?
Hvordan kan vi redusere kostnadene knyttet til dette ved å bedre forstå hver kunde for bedre å betjene deres behov?
Hva er de tekniske produksjon- og designutfordringene vi jobber med i dag, og hva er utfordringene vi ikke engang er klar over?

Når vi anvender supertaylorisme på kjernevirksomheten til en organisasjon har det ofte en drastisk innvirkning på produktene eller tjenestene de leverer, med katastrofale utfall. Volkswagen-fuelgate, Enron, og GEs eksistensielle krise er noen kjente eksempler på dette fenomenet. Det kan være utfordrende å skille mellom lean og supertaylorisme ved å kun se på verktøy (de er ofte ikke så ulike), men hvis du planlegger å bruke millioner på eksterne ressurser, er sjansen stor for at du er involvert i en eller annen form for Supertaylorisme, separasjonen av å tenke og gjøre i hele organisasjonen.

En lean tilnærming er helt annerledes: stopp de dumme tingene du gjør, frigjøre de nødvendige ressursene som trengs for å gjøre den virkelige jobben som er å utvikle mennesker med grundig forståelse av kunder, markeder, konkurrenter og produktlinjer. Læring er personlig, men skjer hovedsakelig i team. Derfor bør alle i organisasjonen, fra teamledere og operatører til mellomleder og toppledere, ha et personlig læringsprosjekt som utvikler individet, teamet og organisasjonen. Ja, det er hardt arbeid, men dette er også meningsfylt og ekte arbeid, ikke drepende alibi-aktiviteter.

Supertaylorisme eller lean?

De to veiene virker like, men ikke la deg lure – det er store forskjeller. Tross alt er konsulenter veldig dyktige i å assimilere nye moteord, verktøy og metoder. Imidlertid er formålet med aktivitetene vidt forskjellige. Som Kiechel bemerket i sin bok, tar Supertaylorisme nådeløst oppmerksomhet mot de tre K-ene – Kostnad, Kunder og Konkurrenter … og spesielt kostnader, ved omfattende analyse, anbefalinger og over tid erosjon. Kostnadsreduksjon (og dermed fortjeneste, om en følger argumentasjonen) oppnås gjennom billigere materialer, prispress på leverandører, billigere arbeidskraft og rigid standardisering av prosesser. Lean starter med kvalitet. Ved å se på tekniske kvalitetsspørsmål i produktet og prosessene, utvikler vi mennesker som er i stand til å lage bedre og ofte flere produkter for flere kunder, som øker inntektene basert på samme kostnadsbase. Paradokset er at ved å bekymre oss for, og forbedre kvalitet, reduserer vi også kostnadene som oppstår på grunn av våre misforståelser og dermed også de reelle kostnadene for produktene våre – ved å utvikle medarbeiderne våre.

Spørsmålet er: Hvilken vei velger du?