Arnestedet for lærende organisasjon i Norge

ARNESTEDET FOR LÆRENDE ORGANISASJON I NORGE

mar 25, 2020

Forfatter: Bjarne Berg Wig

 

Boka «Lean blir norsk» (M. Rolfsen, red) inneholder en studie[1] av viktige erfaringer fra Lean i flere norske virksomheter. Men som historie om «Lean blir norsk» er den blind på minst ett øye. Det finnes en stor skattekiste av erfaringer fra flere tiår som her har blitt «borte».

På 1980-tallet oppdaget flere europeiske[2] og norske miljøer det vi kan kalle «den japanske kvalitetsrevolusjonen». Forskere og industri- og fagforeningsledere som var knyttet til den verdensberømte arbeidslivsforskningen i Norge på 1960 tallet, forsto at nå skjedde det.Oppbruddet fra den rådende organisasjonstenkningen var i gang for alvor. Og som alltid i verdenshistorien – fra uventet hold. I Japan[3].

Herøya var etter krigen Norges suverent største industriarbeidsplass med 6-7000 ansatte inkludert underentreprenører. Forskning og utvikling på nye organisasjonsformer simpelthen måtte starte her.  Herøya var Norges største utendørs laboratorium for organisasjonsutvikling. Norsk Hydro i Telemark og deretter på Hydro Karmøy. Vi snakker om selve arnestedene for «Lean i Norge» I denne artikkelen skal jeg drøfte noen viktige erfaringer og kunnskaper fra Herøya. Ha meg unnskyldt for personlig vinkling.

En sommerlig lørdag 1985 sykla jeg gjennom Porsgrunn sentrum på veg hjem til Sunnjordet som ligger ut mot det store industriområdet på Herøya. Da hørtes et fryktelig drønn og jeg kunne se at vindusrutene nedover Storgata bevega seg. Deretter så jeg en diger røyksky over Hydros fabrikker på Herøya. Fabrikkene hvor jeg hadde jobba i åtte år. Ammoniakk fabrikk N1 lå i ruiner og to av mine arbeidskamerater var døde. Etter drønnet ble alt stille. Dørgende stille. I huset hvor vi bodde (innenfor gass sonen, tett ved fabrikken) lå min lille sønn og sov.

Ettertiden viste at jeg befant meg i «stormens øye» – midt i den striden som handlet om arbeidsorganisering. Om hvordan mennesker blir respektert i arbeidslivet. Striden mellom på den ene siden et system der mennesker lojalt utfører det andre har planlagt og bestemt («vitenskapelig») og på den andre siden, et system der mennesket blir sett på som lærende og skapende individer og kollektiv.

Som fagarbeider og tillitsvalgt[4], havnet jeg midt i denne stormen.  

Denne sommerdagen i 1985 endret min livs retning.

Herøya var industrilokomotivet i Norge og arnestedet for de første forsøkene på selvstyrte team basert på Einar Thorsruds sosio-tekniske samarbeidsforsøk[5]. Forskerne Fred Emery og Einar Thorsrud ledet »de sosiotekniske samarbeidsforsøkene» i 1960-årene, der målet var å finne ut av hvordan det var mulig «å minske eller forebygge den ‘fremmedgjørelse’ som finnes i ganske stor utstrekning i et moderne arbeidsliv».[6] Gjennom et samarbeid mellom LO (Herøya Arbeiderforening) og NAF (forløperen for NHO) ble disse forsøkene på delvis selvstyrte team utvikla i den nye Fullgjødselfabrikken. Den tradisjonelle formannen ble fjernet, og skift og dagtidsgrupper fikk styre arbeidshverdagen stort sett selv. Forsøkene hadde seks kriterier for arbeidsinnholdet[7]:

  • Behov for innhold i jobben
  • Behov for å kunne lære noe
  • Behov for å kunne treffe beslutninger
  • Behov for anseelse, i det minste en viss grad av mellommenneskelig støtte og respekt
  • Behov for å kunne se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen
  • Behov for å være en del av en ønsket framtid

Dette var et første oppbrudd fra den sentralstyrte ordre-kontroll organiseringen basert på «vitenskapelig ledelse» prinsippene fra FW Taylor[8].

Da jeg begynte som lærling åtte år før denne eksplosjonen i N1, opplevde jeg etterdønningene etter både Samarbeidsforsøkene og senere UMS – et gjennomført tayloristisk system som også herjet noen år før jeg begynte. Disse to motsatte systemene handlet om graden av selvledelse og innflytelse over arbeidshverdagen. Som klubbleder (Rørleggergruppa) startet jeg studiesirkler på Samarbeidsforsøkene og vi hadde mange lære prosesser rundt arbeidsorganisering. Vi kommuniserte med forskerne og Hydro ansatte som var involvert i forsøkene. Rørleggergruppa og de andre verkstedgruppene var sterke og hadde avgjørende innflytelse på hvordan arbeidet var organisert og tilrettelagt. I praksis praktiserte verkstedene utstrakt selvledelse, samtidig som mye av grumset fra UMS (Tayloristisk system) hang igjen.

I midten av 80-tallet introduserte professor Asbjørn Aune[9] (1937-2019) kvalitetssirklene inspirert fra Japan, og Norsk forening for kvalitet (NFK) etablerte en egen fagkomite «Fagstyret for kvalitetssirkler» (seinere fagstyret for kvalitetsforbedring) og den første kvalitetssirkelprisen ble utdelt til Hydro Rafnes, jeg tror det var så tidlig som i 1988. Deretter fulgte Hydro Magnesium med sitt program for TQM med opplæring av ledere og alle ansatte, tett fulgt av Mekaniske Verksteder der jeg var tillitsvalgt. Vi startet opp i 1990 med opplæring i TQM og en større delegasjon fra Hydro dro til et ukekurs på Juran Institute i USA. Her møtte jeg for første gang Joseph. M. Juran.  Juran var sammen med W. Edwards Deming avgjørende personer i utviklingen av japansk kvalitetsledelse (TQM). Både Deming og Juran hadde vært rådgivere for japanske ledere i over 30 år når jeg møtte dem.  

Jeg var med på denne delegasjonen av Hydro toppledere, pluss meg som var «Union Leader» som både foreleserne og Joseph M. Juran personlig ble svært nysgjerrig på.

I 1989–1991 startet Hydro Magnesium og Mekaniske Verksteder en forbedringsprosess inspirert av total kvalitetsledelse (TQM). I 1992 startet Hydro Agri sin prosess, og jeg ble ansatt som TK koordinator fra 1992 til 1999. Seinere i 1994 startet Hydros aluminiumfabrikker i Årdal og på Karmøy. Hydro Agri Porsgrunn (HAP) var en av de toneangivende pionerene. Vi hadde ikke dyp kunnskap og erfaring fra Toyota Production System, og det var lenge før vi kjente til begrepet «Lean». Vi fikk opplæring blant annet gjennom Juran Institute, og jeg møtte selv Joseph M. Juran ved flere anledninger og hadde samtaler med ham blant annet om «Den norske arbeidslivsmodellen».

Et strå hvassere

Vi oppfattet totalkvalitetsledelse som en filosofi midt i hjertet av den norske arbeidslivsmodellen. Imidlertid var dette japansk og amerikansk stoff, og vi måtte oversette og tilpasse dette til våre forhold. I Hydro Agri Porsgrunn (HAP) kalte vi prosessen for «Et strå hvassere». Tillitsvalgte fra Herøya Arbeiderforening og andre fagforeninger (også merkantile) deltok aktivt som fasilitatorer og medlemmer av lokale og sentrale kvalitetsråd. Blant 22 interne fasilitatorer (veiledere) var over halvparten tillitsvalgte.

Her er noen viktige lærdommer fra dette dramatiske tiåret.

  • Den norske modellen. Vi organiserte alle fabrikkene og sentrale staber i egne kvalitetsråd med ledere, tillitsvalgte og fasilitatorer. Rådene møttes hver måned og hadde egne feilkostnadsanalyser og la sine egne forbedringsplaner. Dette var å kombinere Jurans tilnærming til totalkvalitet (bl.a. Cost of Poor Quality) med den Norske arbeidslivsmodellen. Den norske modellen bygger på at også de ansatte har makt gjennom sine organisasjoner og gjennom rettigheter i lov og avtaleverket. Dette ble en stor strategisk styrke for
  • Kulturen i Hydro Agri var sterkt ingeniørpreget ovenfra og ned og veldig teknisk: Alle fabrikkene var maskiner som ble styrt av sentrale staber av ingeniører etter tydelig tayloristisk (scientific management) filosofi. Alle drifts, kvalitets og regularitets problemer hadde hatt fokus på teknisk løsning. (Eller en modifikasjon). Det var derfor en «kulturrevolusjon» når mange problemer ble løst ved at de ansatte tok tak i de ikke tekniske grunnårsakene. Jeg har hundre fortellinger om det samme: Bedre kommunikasjon mellom skift, mellom skift-dagtid, mellom laboratoriet og operatørene i kontrollrom, mellom sentrale tekniske staber og utførende i vedlikehold og drift.
  • Samspill mellom funksjoner. Øyvind Hasaas (direktør i HAP), undertegnede og andre medlemmer av det sentrale kvalitetsrådet (den sentrale ledergruppen), var bevisst å rive ned skiller og siloer ved å koble folk sammen. Dette var en nøkkelfaktor i oppbruddet fra den tradisjonelle ledelsesformen. Helt bevisst satte vi sammen tverrfunksjonelle KF team med folk fra ulike «leire». Det ga underverker.
    Vi tok tak i grunnårsaken som hadde sin rot en totalt utdatert ledelsesfilosofi.
  • Organisering for «et strå hvassere». Vi organiserte alle skift og dagtidsgrupper samt staber som egne forbedringsteam (KF gruppe). Alle KF-grupper fikk en dedikert fasilitator. Og alle utviklet sine egne spilleregler (gruppeavtale). KF gruppene valgte selv de problemene de ønsket å jobbe med. Og vi organiserte en egen forbedringspris for hver fabrikk og en sentral kvalitetspris.
  • Involvere alle ledere. Alle ledere i lokale og sentrale kvalitetsråd brukte mange timer på å evaluere teamenes prestasjoner og kåre en vinner. Denne praksisen var utrolig viktig for å involvere ledere i endringen. Alle ledere måtte Eller som Hasaas formulerte det «Det er frivillig å være leder i Hydro».
  • Utvikle nye helter. Vinnerne av forbedringsprisene ble alles helter. Folk som alltid «bare hadde gjort jobben sin» sto fram som gode tenkere og var stolte. Det var en herlig tid!

Vi gjorde mange feil i denne prosessen som jeg skal komme tilbake til, men det er to store styrker som Lean og lærende organisasjonsmiljøet kan ta med seg.

  1. Det er en organisatorisk og kulturell endring som krever forståelse for organisasjon som system og organisasjon som kultur. Vi oppnådde mange million-forbedringer og lærte mye om verktøyene, men viktigst at vi raskt endret organisatorisk praksis. Hadde vi fått fortsette denne prosessen, ville Hydro på Herøya i dag vært «episenteret» for Lean kanskje i hele Europa. (Her kan bilder fra TK-intro heftet legges inn)
  2. Ikke Lean men totalkvalitet. En annen lærdom er vår opplæring i totalkvalitet. (Quality Planning, Quality Control og Quality Improvement, Hoshin Planning osv.) Vi ble lært opp til systemtenkning, der alle typer kvalitet knyttes først til hvordan vi planlegger og designer, hvordan vi styrer og hvordan vi forbedrer alle typer forhold. Lean bølgen, som kom til Norge rundt 2008-2012 var ensidig fokusert på produksjon og flyteffektivitet. Hverken Juran, Deming eller Asbjørn Aune ble toneangivende i denne bølgen. Men en ung svensk forsker med noen uker i Toyota (som forøvrig har skrevet en glitrende bok om flyteffektivitet). Og konsulenter som hadde lært av amerikanske prosesselskaper som Elkem og Alcoa.

«Lærende organisasjon blir norsk».

Ett av hovedkriteriene for lærende organisasjon er å lære av fortiden. Da må vi granske hele bildet. Vi må granske fortiden kritisk i lys av nåværende kunnskap. Lærdommene fra Hydro i Telemark i og Karmøy er viktige i videreutvikling av lærende organisasjoner i Norge.

Denne store transformasjonen i Hydro ble rundt århundreskiftet avbrutt av nye koster på toppen av både Hydro Agri og Hydro konsernet, (men fikk fortsette i Hydro Aluminium).

Nye «profesjonelle toppledere» med Eivind Reiten i spissen, kom til makta, og med dem både tilbakekomst av tradisjonelle ledelsesformer samt fokus på gevinster i aksjemarkedet.

For min del var denne etappen på livsreisen forbi. En ny etappe startet i år 2000 i ALJ i Midt-Østen. Verdens største Toyota forhandler.

Men det er en annen historie.

 

Referanser:

[1] Lean blir Norsk Monica Rolfsen (red) Fagbokforlaget 2014,

[2] Bl.a. Tavistock Institute i London

[3] Her refererer jeg til mange samtaler med forskere som jeg hadde kontakt med på 1980 og 1990-tallet: Ole Johnny Olsen (UiB), Jon Sjøtveit (AOF Norge), professor Bjørn Gustavsen (AFI), Professor Asbjørn Aune (NTH) Professor Jostein Lillestøl (NHH).

[4] Jeg var i tillegg en godt skolert marxist og på 80-tallet et ledende medlem av AKP (ml).

[5] Emery, Thorsrud. Mot en ny bedriftsorganisasjon 1969

[6] Emery, Fred og Thorsrud, Einar (1969). Mot en ny bedriftsorganisasjon. Tanum forlag. Se også om Einar Thorsrud her: https://nbl.snl.no/Einar_Thorsrud

[7] Lærende organisasjon, Bjarne Berg Wig  Gyldendal Akademisk 2018 kapittel 1.9

[8] Ref FW Taylor «Shop Management» 1911

[9] Professor ved NTNU i Trondheim.