Tekst: Eivind Reke, Lean forfatter og styreleder Los Norge

Når en leser beretninger fra de første møtene europeiske og amerikanske ledere hadde med Toyota-veteranene, kan en godt forstå hvorfor disse gamle mennene raskt fikk en slags mytisk status. De titulerte seg som konsulenter, men som Art Byrne fortalte; «deres oppførsel, fremtoning, rådene de ga, og alt de gjorde, var helt ulikt noe vi hadde sett tidligere». Første gang Wiremold fikk besøk av Chihiro Nakao og hans kollegaer avbrøt han omvisningen i fabrikken tidlig, gikk resolutt tilbake til konferanserommet og skrev «NO GOOD» på tavlen med store bokstaver. «Everything is no good». Det var lett å avfeie utspill som «steng lageret, doble leveringsfrekvensen, 97% kvalitet er ikke bra» som galskap, men de lederne som lyttet og var interessert i å lære, oppnådde ofte ekstraordinære resultater.

Det begynner å bli en stund siden de gamle sensei herjet i vesten. De fleste har pensjonert seg, noen for godt. I disse dager er Lean-verktøy blitt en del av pakken til alle større konsulenthus. Begrepet har vært gjennom sin
fad-syklus, og er blitt en lett tilgjengelig tjeneste som du kan kjøpe av mer eller mindre kompetente konsulenter. Ønsker du en verdistrømskartlegging, implementering av 5S, få opp noen ledertavler? Det er bare å ringe en konsulent så fikser de det. I tillegg er kunnskapen lett tilgjengelig i flerfoldige bøker og forskningsartikler for de som ønsker å lære seg Lean på egenhånd. For å utvikle Lean tenkning er det allikevel fremdeles et voksende behov for kunnskapen disse sensei ervervet seg etter 30 – 40 års erfaring med endring av tankesett. Hvilken kunnskap hadde de og hvordan så fremgangsmåten deres ut?

 Kunnskap

De originale sensei hadde dyp kunnskap om bilindustrien etter lange karrierer der. De hadde dyp forståelse for bilen som produkt siden flere av dem hadde vært involvert i selve produktutviklingen fra de første modellene kom på markedet i Japan på 50- og 60-tallet. Videre hadde de en dyp forståelse for utviklingen av produksjonssystemer, fra Ford til Toyota, og hadde vært direkte involvert i forbedringsaktivitetene som etterhvert skape Toyota Production System slik vi kjenner det i dag. De var også opplært i en tradisjon med aksjonslæring. Det fortelles om nesten umulige utfordringer – «still om maskinen i et pust» – som ble utdelt uten mer støtte enn en skisse av metoden som skulle brukes (i dette tilfellet «SMED»).

En hypotese er at denne til tider brutale hands-on tilnærmingen ble født ut av nødvendighet. Taiichi Ohno og hans team hadde ikke anledning til å vente på at ledere og mellomledere skulle overbevises intellektuelt, gjennom diskusjoner, presentasjoner og muntlige forklaringer. De hadde sett kraften i systemet som de organisk utviklet gjennom flere år internt i Toyota. Først i motorfabrikken, deretter i hele produksjonen. Når de skulle ut og videreføre Just-in-time systemet med kanban produksjonskontroll hos underleverandører, ble det ikke tatt spesielt hensyn til reservasjoner som ledere og mellomledere hos disse leverandørene eventuelt måtte ha. «Dette passer ikke hos oss, vi har alt for lang omstillingstid, våre ansatte er ikke i stand til å gjennomføre dette,» etc. Etter 20 år med unnskyldninger hadde de ikke tid til å jobbe med vestlige ledere som bare var interessert i å fortelle dem at de allerede jobbet med Just-in-time, eller hvorfor det ikke var mulig å gjennomføre akkurat disse endringene i akkurat denne fabrikken. Så hva i all verden kan vi lære av en slik tilnærming?


Metode

Bak galskapen fantes en metode, og hovedmålet til sensei var å lære toppledere hva virkelig produktivitet er. For å få til dette baserte de seg på følgende fremgangsmåte:

  • En sensei vil ta deg med til «Gemba» – det ekte stedet, der verdiskapningen skjer – og vise deg spesifikke og praktiske eksempler for å hjelpe deg å bedre forstå kjernen til de strategiske problemer bedriften står ovenfor. Dette kan ofte være en brutal affære, og det er som oftest her en avdekker om en leder faktisk er interessert i å gjøre forbedringer eller om en egentlig er interessert i å se ut som en gjør forbedringer.
  • Lære deg hypotesetesting ved å bruke PDSA og ikke fortelle deg nøyaktig hva du skal gjøre, men hjelpe deg å klargjøre tenkingen og hypotesen du har nå, og hjelpe deg med å teste denne hypotesen mot den virkelige verden. En av de beste metodene vi har for å motvirke motivert tenking (jeg ønsker at verden skal være slik, derfor er den slik), er PDSA-syklusen slik den er beskrevet av Deming: Planlegg et forsøk tydeliggjøre endringen du tenker å gjøre og hvorfor, gjennomfør endringen fortrinnsvis i et lite omfang, studer resultatet, hvilken virkning har endringen hatt, og gå videre basert på det du har oppdaget, gjennomfør endringen, juster og test på ny, eller forkast.
  • Lære bort Toyota Production System gjennom praktiske øvelser. TPS er et fullendt produksjonssystem bestående av mange deler som kan være både kontraintuitive og vanskelige å forstå. Derfor vil en Sensei som oftest lære bort dette systemet ved bruk av praktiske øvelser. TPS verktøyene er ikke verktøy som kan implementeres for så å magisk fikse alle problemer en organisasjon måtte ha. Verktøyene er øvelser for å analysere spesifikke, gjentagende problemstillinger og nøkkelutfordringer som organisasjonen har. Ved å løse disse bygges både kunnskapen og kompetansen til menneskene i organisasjon og organisasjonens evne til å levere kundeverdi.
  • Neste steg-tenking – selv om en har opplevd gode resultater og gjennomført mange endringer, vil en sensei alltid spørre; hva er neste steg, hva er neste forbedring, hvem er i teamet, hvor er sløsingen og hva skal vi gjøre med den? Lean-arbeid er aldri ferdig. Det finnes alltid en ny og dypere utfordring som avdekkes og må bearbeides, undersøkes, forstås og løses ved å bruke de tre foregående stegene. Ved å hele tiden utfordre på hva som er neste steg bidrar sensei til å utvikle en ledelseskultur som sikrer at alle i organisasjonen er opptatt av å fjerne sløsing, og avdekke og løse kvalitetsproblemer.

Senseis viktigste oppgave er å sørge for at ledere hele tiden gjennomfører PDSA syklusen i sin helhet. Dette for å sikre at ledere ikke bare er tilfreds med raske løsninger og sin forutinntatte forståelse av virkeligheten, men er nysgjerrige på å hele tiden lære gjennom oppdagelse, og for å avdekke de virkelige utfordringene organisasjonen står ovenfor. Som en motvekt til plan og mål tankesettet som ligger implisitt i diskusjoner knyttet til strategi og forretning.

Veien til Sensei

Sensei er ikke en tittel en tar til seg selv. Det er en æresbetegnelse som gis av andre mennesker som et tegn på respekt for din kunnskap. Nå er det, mer enn noensinne, viktig å utvikle mennesker med «Sensei-ferdigheter». Mennesker som både har forståelse for hvordan mennesker og organisasjoner lærer, kan sette seg inn i forretningsmessige diskusjoner og evner å se kilden til de store sløseriene i de operative detaljene. Dette er ferdigheter som kan øves på. Så finn deg en Sensei og start din egen læringsreise.

Lesetips: For gode senseihistorier anbefales klassikeren «Lean Thinking – Banish waste and create wealth in your corporation».

Eivind Reke er medforfatter av boken «The Lean Sensei – Go, See, Challenge». Denne boken kommer i norsk utgave til høsten.