Etter en lærerik dag i Bergen sammen med Høgskulen på Vestlandet med Manuel i spissen, er det blitt tydelig hvor viktig det er å ta vare på den gode lean- og kvalitetsledelsespraksisen vi ser har utviklet seg over tid her i Norge. Som mennesker er vi tilbøyelige til å hele tiden se etter nye muligheter og mye modeller som vi deretter tilpasser det vi allerede tenker er riktig, i stedet for å se etter det vi ikke forstår. Det er derfor fort gjort å kaste babyen ut med badevannet, «lean virket ikke hos oss», «vi bygger ikke biler» osv. Dessverre har ofte vår bruk av TPS (Toyota Production System) og lean blitt redusert til en avansert form for Taylorisme der noen tenker (lager en ny prosess og implementerer denne) og noen arbeider (er fanget i håpløsheten denne nye prosessen fører til).

Når lean forståes og praktiseres som et læringssystem med toppleder i spissen og dette kombineres med god forbedringskultur og forbedringspraksis, ser vi en tilnærmet 1:1 korrelasjon på suksess. Lean er i denne sammenheng en motvekt mot byråkratiets bivirkninger, de fire storselskapssyndromene:

  • prosess over kunder og mennesker.
  • forsvar av siloer kontra lagarbeid.
  • slå ned på annerledestenkere som utfordrer vedtatte sannheter.
  • blander arv og tradisjon; hva vi må beskytte og hva vi bør kvitte oss med.

For å transformere gamle organisasjoner må vi starte der vi er i dag. Dette er selvsagt ikke tvang, eller som Deming sa; overlevelse er ikke pålagt. Men, skal vi bidra til å forme et norsk arbeidsliv der mennesket og ikke maskiner og prosesser står i sentrum, både som verdiskapere, kunder og brukere. Må vi starte med det vi vet virker. Ekte lean virker!

TPS og TPDS – utdanningssystemene i lean.

Vår mentale modell av TPS blir som oftest satt inn i en operasjonell kontekst. Det heter jo produksjonssystem, er det ikke det det er? Spør du Toyotaveteraner om dette sier de selv at TPS heller burde blitt forkortet til «Thinking People System», og at de hovedsakelig bruker systemet for å trene morgendagens ledere og fremragende ansatte. For oss handler det ikke om å kopiere TPS blindt fra Toyota, men å bruke TPS som et utdanningssystem der vi trener våre ledere og ansatte. Som Daryl Powell og Michael Ballé påpeker i denne artikkelen, god tenkning gir gode produkter. De to pilarene i TPS handler om å skape læringstilstander. Just-in-time er å lære hvor nært vi er å lage «det som trengs, når det trengs, og i riktig mengde». Jidoka gir oss direkte tilbakemelding på kvaliteten vi produserer gjennom automatisk stopp. Det er ikke verktøyene i seg selv som gir oss bedre kvalitet, levering og lavere kostnader. Det er den kreative kraften i våre ansatte og ledere som kommer opp med utenfor-boksen-løsninger som bringer oss nærmere idealet om «riktig ting til riktig tid i riktig mengde og med riktig kvalitet første gang».

TPDS på den andre siden gir oss mulighet til å raskere avdekke ukjent territorium i produktutvikling og design. Hvor er designrommet for våre produkter og tjenester? TPDS hjelper oss i å forstå hvilke tekniske løsninger vi bør ta med oss videre og hvilke nye løsninger vi bør introduserer for bedre å tilfredsstille kunden eller brukerens behov. Vi kan ikke direkte kopiere en praksis, men vi kan ta i bruke TPDS systemet for å lære om hvordan vi utvikler og lanserer nye og bedre produkter raskere for å gledene kundene våre.

TQM – ledelsesystemet i lean.

På samme måte som lean var siste mote i 2008, var TQM var siste mote på tidlig 90-tallet. «Alle» skulle jobbe med kvalitetssirkler. Vært der, prøvd det. Eller som en forsker sa til meg: «Lærende organisasjoner? Det er jo så 90-talls.» Jeg ønsker å stille spørsmålet: Hva er det vi ikke har forstått? Min hypotese er at vi kanskje aldri har tatt inn over oss omfanget av Demings utfordringer til oss, og heller ikke har fullt ut forstått hva han faktisk mente når han introduserte oss for PDSA syklusen (se figur). I disse dager er vi i gang med å gjenoppdage kvalitetsledelsespraksis gjennom Toyota Kata metoden, men vi må også forstå opphavet og konteksten dette ledelsessystemet er utviklet i. Toyota koblet med en gang Demings tanker til sine egne utfordringer og omfavnet TQC (som det den gang het) som sitt ledelsessystem. I lean verdenen kalles det å lede gjennom problemløsning.

Lean handler i bunn og grunn om læring, men i motsetning til ideen om at alle opplevelser gir oss læring, handler læring i lean om konkrete læringskurver på kvalitet, funksjon, løsninger osv. Lean hjelper ledere med å bedre forstå de konkrete utfordringene de står ovenfor i dag og hva det betyr i et forretningsmessig aspekt. Ved å ta i bruk utdanningssystemene TPS og TPDS og kombinere dette med ekte kvalitetsledelse kan en som leder skape en lærevillig og endringsdyktig bedrift gjennom å bygge fremragende mennesker som leverer fremragende produkter eller tjenester. Vi må ta vare på arven etter Toyota og de beste eksemplene vi har på lean tenkning i Norge, og forkaste tradisjonen med å implementere ferdige «lean» pakker i den historiske søppelkassen. Ønsker du å skape en ekte lærende organisasjon? Da må du som toppleder gå og se, utfordre og spørre hvorfor. Lean tenkning kan gjøre vondt, men det virker.

Til slutt ønsker jeg å gi dere noen boktips til jul.

«The Lean Strategy» av Michael Ballé, Jacques Chaize, Dan Jones og Orry Fiumes
«Lean ledelse for Lærende organisasjon» og «Lærende organisasjon» av Bjarne Berg Wig,
For de som er interessert i TPDS eller lean produktutvikling vil jeg anbefale den nye boken til Jim Morgan og Jeffrey Liker «Designing the future», og «The Secret Behind the Success of Toyota» av Takao Sakai.

Ønsker dere en lærerik desember.

Eivind Reke
Organisasjonssekretær Los Norge