Dette kan kanskje høres ut som en visjon fra en person som ikke er ved sine fulle fem.

Folk flest i Norge og ellers i verden ellers er ikke systemtenkere. De er opptatt av å håndtere store og små problemer i dagliglivet.  Når de fleste av disse problemene ikke forsvinner praktiserer vi ikke problemløsning, men problemhåndtering. Det er nettopp dette som gjøre visjonen om en verden systemtenkere så viktig! Systemtenkning  har potensiale til å forbedre menneskers dagligliv, og hardermed et epidemisk potensiale.  Det vil si; Det kan ta helt av. Gjennom spredning av systemtenkning, er det mulig å løse også de ”ville” problemene i vår tid.

Store og små problemer både på jobb og i livet ellers, krever at vi forstår systemet problemene våre er en del av.  Eller systemene som har skapt problemet. Når vi styrer med de samme problemene om att og om att, er det som ”jojo slanking”. ”Jojo slankere” kaster seg på den ene slanketrenden etter den andre og går litt ned i vekt for så å fyke opp igjen. Eller ta alle politikerne som skal ”fikse” ditt og datt. For eksempel ”Kaste ut Krekar”, ”fjerne bompenger” eller ”løse fattigdomsproblemet”. Jeg harselerer ikke med folk eller politikere, bare slår fast at ”jojo – slanking” er hoved metoden. Det er den vanlige måten.

Det er skogstien vi kjenner og som er så lett å gå…

Systemtenkning er en måte å tenke på som kan få oss ut av store og små kroniske problemer.

Komplekst – men ikke komplisert! 

Verden rundt oss er komplekse systemer. De fleste av oss går rundt med den feilaktige ideen om at kompleksitet må møtes med komplekse – vanskelige – metoder.

Man tror at systemtenkning er for komplisert for vanlige ledere, mellomledere, fagfolk, operatører? At systemtenkning er for en elite som kan tenke, lede og styre på vegne av folk.

Dette er en alvorlig feilslutning!  Vi må ikke blande sammen kompleksitet med komplisert! La meg forklare.

Systemtenkning består av to ord. Systemog tenkning. Med andre ord, handler det om å forstå verden rundt oss som systemer og å forstå eller være bevisst hvordan vi tenker om den virkelig verden. I boka mi (Lærende organisasjoner, 2018 Gyldendal) kaller jeg dette tenkebevissthet.  Vi oppfatter virkeligheten rundt oss gjennom våre sanser. Da lager hjernen vår et bilde – mental modell – en tolkning av hva vi ser, føler og hører basert på alle våre tidligere inntrykk, erfaringer og mentale modeller.  Et bilde eller en slags fortelling.  For mange hundre år siden – før man oppdaget at jorda var rundt, hadde nesten alle den mentale modellen at jorda var flat. Ganske enkelt fordi dette var de man hadde erfart. At jorda var rund og at alt beveger seg rundt sola hadde man ingen forutsetninger for å tenke seg. Når Isac Newton ”oppdaga” den spinnville teorien om solas enorme gravitasjonskraft, begynte vi gradvis å endre våre mentale modeller. Når man på en skole lab kan gjøre eksperimenter, påvirker det elevenes mentale modeller gjennom det de faktisk ser og erfarer.

Kan vi utvikle tilsvarende små og store lab-er for å utvikle bedre tenkning?

Svaret er ja. Og nøkkelen ligger i  de tre enkle reglene i ”DNA-koden” i et lærende system. Hvis vi ser på det vi gjør – arbeidet, hjemme og på jobb – som en læreprosess, vil vi ha slike laber over alt.

Ført la oss se på begrepet system:

Hva er et system?

Et system er faktorer som jevnligvirker sammenfor å skape en helhet. Å observere et system er å finne og forstå hvordan de ulike faktorene virker sammen og påvirker hverandre og hva som er viktige faktorer og hvilke som ikke er så viktige. Vi er vant til å tenke på metrologi – vær og vind – som systemer og vi følger med statistikk på Yr.no. Men når vi ser på sport, ser vi bare på selve prestasjonen og resultatet. Vi bytter ut systembrillene med hendelsesbrillene.

For eksempel langrennssporten er samspill av treningsmetoder, utstyrs utvikling, coaching, ytre forhold som vær og føreforhold, psykologiske motivasjonsprogrammer, finansielle sponsorsystemer osv.  Eller – en familie er en familie, men også et system med samspill av mange aktører, hvordan vi bor, skole, helse  oppvekst osv. Foreldre, besteforeldres roller. I vitenskapen snakker vi om blant annet biologiske, mekaniske, fysiske systemer. Forskerne analyserer de ulike faktorene og forsøker å forstå hvordan ulike faktorer samvirker.  Utfordringen er at de faktorene som påvirker systemet nesten alltid er skjult.  Når vi ser lava strømme ned fra vulkanen Etna, forklarer det lite om det geologiske systemet som er skjult under overflaten.

Alle systemer stabiliserer seg – det finner en balanse. I familien handler det om å lage rutiner som fungerer – bringe og henting av barn på skole eller idrettsanlegg. Middager, ferier. Når systemer er stabile kan vi observerer det statistisk som liten variasjon. Stor variasjon viser at systemer er ustabile, mens liten variasjon viser forutsigbarhet. Tenk dere et lastebilselskaps levering av for eksempel emballasje. Vi aner ikke når leveransen ankommer fordi transportsystemet er ustabilt.  Vi kan skjelle på lastebilsjåføren, men det endrer ingen ting fordi vi ikke forstår systemet. Resultatet er  en masse sløsing. Konflikthåndtering, vi må vi bygge opp bufferlager og bruke mye tid på å ringe og sjekke når lasten ankommer. Dr. Deming introduserte systemtenkning for Japanske ledere allerede på 1950-tallet. Gjennom sine berømte åtte dagers kurs lærte han dem  å se hele verdikjeden som et system. Og systematisk fjerne de underliggende årsakene til stor variasjon.

Tenkebevissthet

Deming introduserte ”System of Profound Knowledge” – det dype kunnskapssystemet på 1980 og 90 tallet. Her lanserte han systemforståelse som grunnlaget for all kunnskap.  Han introduserte forståelse for statistisk variasjon (skille normal og spesiell årsak til variasjon)og for hvordan vi utvikler kunnskap gjennom å forstå eksperimenter basert på en teori (mental modell). På slutten av sitt liv skriver Deming at det er forståelse for psykologi som er det nye gjennombruddet (1992 New Economics) Men Deming var statistiker og kunne ikke mye om psykologi! Etter hans bortgang i 1993 har det vært en revolusjon i kunnskap om tenkning og hjernen vår.  La oss se på en gammel og to viktige kunnskapsmessige nyvinninger (det finnes mange flere):

  1. Panta Rei – alt flyterDu har kanskje hørt uttrykket Panta Rei – ”alt flyter”, som vitenskapsmannen og
filosofen Heraklit formulerte 400 år før Kristus. – Vi kan ikke stige ned to ganger i den samme elva, fordi neste gang er både du og elva forandret.Alt er i bevegelse. På jobben vår neste dag, er naturligvis mye det samme, men både du og virkeligheten har endret seg litt. Bare ta hjernen vår. Den er plastisk og forskerne sier at 70 % av hjernen endrer seg hvert døgn. Å tenkedialektisk betyrå se på den virkelig verden som systemer som er sammenhenger i bevegelse.  Vi kan sette to tenkemåter opp mot hverandre. Mekanisk eller dialektisk. Den mekaniske tenkemåten betrakter ting statisk. ”Slik erdet”. Den dialektiske tenkemåten betrakter ting som dynamisk: ”slik ser det ut for øyeblikket”.
  1. Hjernens system 1 og system 2:
    Den første nyvinningen er det nobelprisvinneren Daniel Kahnemann (økonomi 2002) kaller de system 1 og system 2. Hjernen vår har to systemer – ett raskt, intuitivt system som i brøkdeler av et sekund lager en tolkning og en forklaring på informasjon, og ett system 2 – tankesystem som tenker etter og bearbeider informasjon. Dostojevski skrev en gang ”Ikke tenk på en isbjørn!”. Men den forbannede isbjørnen er der jo hele tida! Det er system 1 som er i gang. System 1 er automatisk og vi kan ikke styre det. Men uten system 1 ville vi menneskene ikke klart oss. Det at system 1 er ekstremt raskt, gjorde for eksempel at vi kunne unngå farlige situasjoner. System 1 er raskt og vi kan ikke klare oss uten det. Problemet er atsystem 1 ofte tar feil. Vi danner oss en mental modell som ”sitter fast” i hodet. Ofte sitter den så fast at vi nekter å endre forestillingen selv om fakta roper at vi må endre den.

Men – når vi nå kan være bevisst system 1s styrke og svakhet—når vi vet at system 1 ofte tar feil, kan vi utvikle bevissthet som gjør oss til bedre tenkere. På arbeidsplassen kan vi designe møterom, vegger og tavler slik at det visuelle gjør at vi kan bruke både system 1 og 2 mer effektivt. En god Lean praksis (Her kommer jeg seinere inn på ”DNA-koden” i et lærende system)

 3.Den andre nyvinningen er oppdagelsen av de fire GRUNNREGLENE for systemtenkning.
Derek og Laura Cabrera oppdaget de enkle reglene vi kan bruke for å skaffe oss best mulig kunnskap. Dette er ikke et nytt konsept, men slik hodet vårt egentlig fungerer. Det er som en ”muskel” som allerede finnes i kroppen vår men som vi kan øve opp til å bli sterk og effektiv. GRUNNREGLENE (jeg skriver dem med store bokstaver for å gjøre det lett å skille dem fra andre regler, også kalt DSRP) GRUNNREGLENE sier:

  • Enhver ide eller ting, kan skilles fra andre ideer eller ting. Det betyr å se hva en ting eller ide er og hva den ikke er.
  • En hver ide eller ting må ses som en del av en helhet – system (Ref. Deming)
  • En hver ide eller ting kan relateres til andre ideer eller ting (aksjon-reaksjon, årsak-virkning)
  • Enhver ide eller ting kan ses fra ulike perspektiver. 

Kanskje har hjernen din nå ubevisst dannet seg et bilde av at dette er vanskelig, ta et eller annet problem og tenk etter hvordan du tenker om det. Kjør en øvelse!

  • Hva tenker du om problemet? Hva er din mentale modell nå?
  • Deretter spør: – Hva er problemet og hva er det ikke?
  • Hvilket system er det en del av? (Del av en helhet)
  • Hvilke relasjonerser du? Hva påvirker hva (for eksempel årsak-virkning)
  • Hvordan ser det ut fra ulike synsvinkler? 

Dette gjør du samtidig som du observerer problemet mest mulig direkte. 

Øve litt hver dag—”DNA” koden

Når jeg jobba med den nye læreboka, grubla jeg og kollegaer i LOS på hva som er de enkle reglene vi kan følge daglig for å øke lærehastigheten. Da tok vi utgangspunkt i systemtenkning og dialektikken (dynamikken) og oppdaget forholdet mellom tre systemfaktorer som alltid må virke sammen og forsterke hverandre S*D*P=kunnskap

  • Synliggjøre informasjon.
    Få fram den viktige informasjonen og synliggjør på en slik måte at det forsterker både system 1 og system 2.
  • Dialog – bevissthet om hva vi tenker og tror.
    Dialog består av prediksjon, det vi tror vil skje og refleksjon – det vi tolker etter at det har skjedd. Denne knyttes til
  • Praksis – raskest mulig eksperimentere for å lære

Deretter Synliggjøre og reflektere igjen og igjen, hele tiden med dyp respekt for hele mennesket (R).

Hvis vi forbedrer hver av disse driverne, øker vi hastigheten på læring og dermed forbedrings og innovasjonstakten. Her ligger den nye nøkkelrollen for lærende ledelse.

Systemtenkning erstatter ingen ting av det vi har lært i kontinuerlig forbedring, TQM og Lean.Det bare forsterker det mange ganger. Ledende Lean praktikere i svært forskjellige bransjer har begynt på dette nye kunnskapsløftet.  Det går seint i begynnelsen, fordi det er litt uvant. Men det vil forsterke seg.

Når vi har et lærende lederskap basert på respekt for alle og ser organisasjonen som et lærende system, nærmer vi oss et nytt gjennombrudd.

Det handler om noe så enkelt som å bruke gulv, vegger og dataskjermer rundt oss for å få fram riktig og lett leselig informasjon (S). Samtidig utvikler vi et trygt læringsmiljø der vi har daglige dialoger (D) og gjennomfører store og små forsøk på å gjøre ting enklere og bedre (P).

Vi går opp den nye skogstien,  litt tyngre i begynnelsen, men etter hvert blir det den nye vanen.

Jeg spår at 2019 blir et gjennombruddsår.

Bjarne Berg Wig – Initiativtaker til Los Norge